为什么要分层次
同一个道理，对不同位置的人，要求是不同的。一刀切的要求，等于没有要求。
中国共产党当年最了不起的一件事，不是打赢了多少仗，而是把工人、农民、小资产阶级、民族资产阶级，乃至开明士绅，全都团结到了同一个目标之下—— 各阶级的诉求不同、觉悟不同、利益不同，却能在"建设新中国"这件事上一致行动。
靠的不是喊口号，而是三件事：第一，分清谁是要依靠的、谁是要团结的、谁是要争取的；第二，对不同的人提出不同的要求；第三，让每个人都能看见自己的位置和上升的路。
企业也一样。一个组织里，创始人、中层、合伙人、一线员工、供应商、客户，他们与企业的关系性质完全不同：有的人拿工资，有的人分红，有的人供货，有的人掏钱。 如果给他们同一份学习材料、同一套考核表，结果必然是——高管觉得浅、员工觉得空、供应商觉得与己无关、客户根本不看。
中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。 ——毛泽东《中国社会各阶级的分析》（1925）
这句话放在企业里，就是组织设计的首要问题：先分清人群，再谈要求与考核。 本页做的就是这件事——把六个层次重新命名、分级、定标准，使之可以直接拿来管人、可以统计、可以考核。
历史对照：当年的阶级统一战线，今天的六支队伍
| 革命时期的阶级 | 当年的定位 | 今天的对应队伍 | 团结方式（当年 → 今天） |
|---|---|---|---|
| 工人阶级 | 领导阶级 | 领航团高管／创始人 | 当年靠先锋队的先进性领导 → 今天靠把方向、配资源、先担责来取得领导资格，而不是靠股权比例 |
| 农民阶级 | 主力军、最广大的依靠 | 主力团一线员工 | 当年靠土地（根本利益）换来拥护 → 今天靠分配、尊严与上升通道换来真心，而不是靠团建 |
| 小资产阶级与知识分子 | 可靠的同盟者 | 中坚团中层干部 | 当年靠教育与改造使其成为骨干 → 今天靠授权与培养，把执行者变成指挥员 |
| 民族资产阶级 | 又联合又斗争 | 同盟团合伙人／股东／加盟商 | 当年既有共同利益又有分歧 → 今天利益上共享、规矩上不含糊，可以分红，不能坏了标准 |
| 开明士绅与地方实力派 | 争取对象 | 友军团供应商／渠道 | 当年争取其保持中立或提供便利 → 今天让对方先赚到钱，用长期利益换稳定供给 |
| 人民大众 | 服务的对象、力量的源泉 | 人民团客户／会员 | 当年"从群众中来，到群众中去" → 今天让客户参与共创，并让客户成为最终的裁判者 |
同心六军的命名
先把名字统一。名字统一了，口径才能统一，统计才有意义。
六个层次的新命名，遵循一条原则：名称要能说明"你和组织是什么关系"，而不是说明"你的行政级别"。 所以不叫"高层／中层／基层"，而叫"团"——因为组织要的是共同行动的一群人，不是一层压一层的台阶。
| 序号 | 统一命名 | 代号 | 覆盖人群 | 革命史角色 | 一句话职责 |
|---|---|---|---|---|---|
| 一军 | 领航团 | L 序列 | 创始人、高管、决策层 | 司令部／前敌委员会 | 定方向、配资源、担责任 |
| 二军 | 中坚团 | M 序列 | 中层干部、店长、部门负责人 | 方面军指挥员／政委 | 把方向翻译成动作，把队伍带起来 |
| 三军 | 同盟团 | P 序列 | 合伙人、股东、加盟商、事业合伙人 | 同盟军／民族资产阶级 | 共担风险、共享收益、共守规矩 |
| 四军 | 主力团 | S 序列 | 普通员工、一线服务与作业人员 | 主力军／基本群众 | 把标准执行到位，把客户照顾好 |
| 五军 | 友军团 | V 序列 | 供应商、服务商、渠道伙伴 | 友军／开明士绅 | 稳定供给、质量共担、利益共享 |
| 六军 | 人民团 | C 序列 | 客户、会员、用户 | 人民大众／服务对象 | 用脚投票、用口碑传播、参与共创 |
六军详解与核心课目
每一军：它当前的主要矛盾是什么、最容易犯什么错、主学什么、考核侧重什么。
领航团
本军主要矛盾
"想做的事很多"与"能集中的资源有限"的矛盾。领航团最常见的失败不是不努力，而是同时在五个方向上努力。
最易犯的错误
- 把"想法"当"决策"，没有调查就拍板
- 用个人能力替代组织能力，自己一撤就塌
- 胜利后骄傲，听不进反对意见
- 把分钱的事往后拖，把画饼的事往前放
核心课目
- 《实践论》《矛盾论》——认识论与主要矛盾
- 《党委会的工作方法》——怎么开会、怎么听话
- 《星星之火，可以燎原》——劣势中的战略信心
- 《关于领导方法的若干问题》——从群众中来
- 《时代指引》篇——看清时代这个最大自变量
行为达标证据
- 每月至少 4 次一线调研，有原始记录
- 每季度主持一次自我批评会，自己先担责
- 能三句话讲清本季度唯一主要矛盾
- 反对意见有正式通道且不被穿小鞋
中坚团
本军主要矛盾
"上级要求"与"一线实际"的矛盾。中层是唯一的双向翻译器：向上要真实反映一线，向下要准确传达意图。
最易犯的错误
- 只做传声筒，不做翻译器
- 报喜不报忧，把问题过滤在自己这一层
- 护短：护自己部门的人，压下面的意见
- 用"忙"代替"想"，用加班代替方法
核心课目
- 《关心群众生活，注意工作方法》——过河要有桥和船
- 《为人民服务》——服务不是姿态，是标准
- 《关于领导方法的若干问题》——一般号召与个别指导
- 《整顿党的作风》——反对主观主义与宗派主义
行为达标证据
- 每周一次班前会十分钟学习，有记录
- 每月一次复盘会，本人先讲自己三个问题
- 所辖团队流失率与满意度在警戒线内
- 每季度至少带出一名可接替自己的人
同盟团
本军主要矛盾
"各自的短期利益"与"共同体的长期利益"的矛盾。同盟最怕的不是分歧，而是分歧被藏着，直到爆发。
最易犯的错误
- 只谈权利不谈义务，只要分红不肯担责
- 私下议论，会上不说
- 追求个人品牌，弱化共同体品牌
- 遇到亏损就想退，遇到盈利就想扩权
核心课目
- 《统一战线中的独立自主问题》——又联合又斗争
- 《关于正确处理人民内部矛盾的问题》——分歧怎么处理
- 《中国共产党在民族战争中的地位》——全局观
- 股权与分配制度（本站《实践篇》制度设计部分）
行为达标证据
- 按约出资、按约履责，无拖欠
- 对外口径与共同体一致，不拆台
- 每季度参加一次合伙人共识会
- 标准检查达标，无重大违规
主力团
本军主要矛盾
"标准的要求"与"个人状态与能力"的矛盾。主力团的问题通常不是态度问题，而是标准不清晰或培训不到位——先查标准，再查人。
最易犯的错误
- 把"做了"当"做好了"，只看流程不看结果
- 遇到问题先推给别的部门
- 学习停留在听，不复盘不改动作
- 把客户的不满当成客户的问题
核心课目
- 老三篇：《为人民服务》《纪念白求恩》《愚公移山》
- 《每日一课》——每天两分钟一句
- 本岗位标准作业程序（SOP）与案例复盘
- 《中国革命战争的战略问题》——为什么集中兵力（理解资源为什么这么投）
行为达标证据
- 每日晨读三分钟，出勤与记录可查
- 岗位 SOP 抽查合格率 ≥ 95%
- 客户点名表扬／零有效投诉
- 每月提出至少一条被采纳的改进建议
友军团
本军主要矛盾
"我方压价"与"对方保质保量"的矛盾。压到对方无利可图，得到的必然是表面配合、暗中降标。
最易犯的错误
- 唯低价中标，把质量风险留给自己
- 账期越拖越长，把资金压力转嫁给对方
- 只在出问题时沟通，平时不往来
- 把供应商当替罪羊，出事全推给他们
核心课目
- 《统一战线中的独立自主问题》——又联合又斗争
- 《经济问题与财政问题》——自己动手，丰衣足食
- 质量标准与验收共识（共同签署，不单方解释）
- 《时代指引》篇：一带一路的"共商共建共享"
行为达标证据
- 交付准时率 ≥ 98%，批次合格率 ≥ 98%
- 异常 2 小时内响应，有书面记录
- 每季度参加一次同盟例会
- 无商业贿赂、无虚假凭证（一票否决项）
人民团
本军主要矛盾
"我们以为的好"与"客户实际需要的"的矛盾。化解方式只有一个：把客户请进来参与共创，而不是替客户做决定。
最常见的失误（我方）
- 把满意度调查做成走过场
- 回访只在要续费时出现
- 投诉处理的目的是"结案"而不是"改错"
- 把提出意见的客户当成麻烦制造者
面向客户的共同课目
- 《从群众中来，到群众中去》——产品共创会
- 《为人民服务》——服务标准公示，接受监督
- 《时代指引》篇：共同富裕、绿色发展（共同的价值认同）
- 会员共创日：每月一次，客户提意见，我们当场改
参与达标证据
- 复购或续约（最硬的认同票）
- 愿意推荐他人（NPS 推荐值）
- 参与共创、填写真实反馈
- 认同品牌价值，不只是认价格
同心九级等第
六军共用一把尺子。尺子统一，才谈得上统计；尺子不统一，所有数据都是假的。
等级用加权总分（0–100 分）换算，六军同一把尺子、同一套分数线。 这样组织可以做三件以前做不到的事：横向比较不同队伍的思想与行为水平、纵向看同一个人的进步曲线、以及统计整个组织的"同心度"。
各军内部称号（对外叫法）
统一的 L1–L9 用于统计，但对内对外要用本军自己的称号——因为"标兵"这个词，对供应商和对员工说，含义完全不同。 下表是每一军的三级称号及其对外叫法：
| 军种 | 初阶（L1–L3） | 中阶（L4–L6） | 高阶（L7–L9） | 对外叫法建议 |
|---|---|---|---|---|
| 领航团 | 新锐领航 | 中坚领航 | 首席领航 | 对内称"领航合伙人"，对外统一为创始人／高管职务 |
| 中坚团 | 见习主官 | 中流主官 | 铁肩主官 | 对内称"主官"，对外仍用部门负责人职务 |
| 同盟团 | 同心伙伴 | 核心伙伴 | 命运伙伴 | 对外称"合伙人／战略股东" |
| 主力团 | 新锐同心 | 主力同心 | 匠心同心 | 对外称"星级员工／工匠"，可用于工牌与津贴 |
| 友军团 | B 级供应商 | A 级供应商 | S 级战略供应商 | 对外直接称"合格／优质／战略供应商"，与采购政策挂钩 |
| 人民团 | 同心会员 | 金卡会员 | 钻石会员 | 对外称"银卡／金卡／钻石会员"，与权益体系挂钩 |
五维考核：学 · 信 · 行 · 绩 · 众
只考业绩，人会走歪；只考态度，组织会变虚。五个维度一起考，才是完整的。
传统考核最大的漏洞是：只看"绩"，不看"信"和"行"。结果就是业绩最好的人可能最不认同价值观， 而一旦他掌握资源，对组织的破坏也最大。反过来，只考态度和背诵，组织就会变成会说不会做的空壳。
所以统一设五个维度，每维 0–20 分，满分 100。五个维度的定义对六军是一致的，具体解释因军而异；权重则按各军的性质分别设定。
| 维度 | 一句话定义 | 它防止什么 | 主要数据来源 |
|---|---|---|---|
| 学 | 学没学、学进去没有 | 防止"完全不知道"。组织里最常见的不是反对，而是根本没听过。 | 学习平台课时、晨读记录、季度测试得分 |
| 信 | 嘴里说的和心里信的是否一致 | 防止"说一套做一套"。这一维专治表演式认同。 | 价值观评议（同事＋下级＋服务对象）、言行一致性抽查 |
| 行 | 关键行为是否稳定做到 | 防止"知道但做不到"。这一维权重最高，因为行为才是思想的证据。 | 行为清单月度抽查、主管评＋互评、现场稽核 |
| 绩 | 本职贡献是否达标 | 防止"好人但不出活"。思想工作的目的不是培养好人，是培养能打胜仗的人。 | 绩效系统、财务与业务数据 |
| 众 | 服务对象与同事如何评价 | 防止"向上负责、向下无感"。这一维把评价权交还给被服务的人。 | 360 度评议、客户评价／NPS、供应商互评 |
六军权重表（合计 100%）
| 军种 | 学 | 信 | 行 | 绩 | 众 | 权重背后的逻辑 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 领航团 | 15 | 15 | 20 | 25 | 25 | 决策层最怕脱离群众与不出结果，所以"绩＋众"占一半 |
| 中坚团 | 15 | 15 | 25 | 20 | 25 | 中层是翻译器，行为与带队伍能力最重要，两头都要评 |
| 同盟团 | 10 | 20 | 25 | 25 | 20 | 合伙人重履约与共担，"信"权重最高——同不同心是关键 |
| 主力团 | 20 | 15 | 30 | 20 | 15 | 一线靠标准化行为出结果，"行"是主战场，学习也不能松 |
| 友军团 | 10 | 10 | 30 | 30 | 20 | 供应商看履约与质量（行＋绩），客户对其的评价纳入"众" |
| 人民团 | 10 | 20 | 30 | 20 | 20 | 客户看参与共创与复购（行）、认同（信）、推荐（众） |
各维度在六军的具体解释
「行」这一维怎么落地（最关键）
- 领航团：一线调研次数、自我批评会是否主持、是否先担责
- 中坚团：班前会是否开、复盘是否先讲自己的问题、是否带出接班人
- 同盟团：出资履约、对外口径一致、共识会出席
- 主力团：SOP 合格率、服务动作达标、改进建议数
- 友军团：准时交付率、批次合格率、异常响应时长
- 人民团：复购、参与共创、真实反馈、推荐他人
「众」这一维怎么落地（最容易流于形式）
- 评议必须匿名且样本足够（少于 5 人的评议不作数）
- 被评者先看不到是谁提的，但必须看到原文
- 评议结果必须与本人面谈，不接受只发通知
- 禁止把评议当成整人的工具——打击报复是一票否决项
- 客户评价要取自真实成交后的回访，不是活动问卷
评分标准与升降规则
标准要写在前面。人不是被号召改变的，是被清晰的标准和确定的后果改变的。
单维度评分四档（每维 0–20 分）
| 档位 | 分值 | 判定标准 |
|---|---|---|
| A · 示范 | 17–20 | 不仅自己稳定做到，还能带动他人做到；有可查证的事实与数据；在关键时刻顶得上去 |
| B · 达标 | 12–16 | 不需提醒即可稳定做到；偶有缺漏但能主动补正；有记录可查 |
| C · 基本 | 7–11 | 基本要求达到，但依赖提醒或监督；记录不完整；效果不稳定 |
| D · 不达标 | 0–6 | 经常做不到；无记录或记录造假；被有效投诉且属实；或言行明显不一 |
加权总分与周期
升降规则
| 情形 | 处理 | 说明 |
|---|---|---|
| 连续两季达上一等级分数线 | 晋升一级 | 不跳级。等级是熬出来的，不是评出来的——跳级会让高等级迅速贬值 |
| 单季低于本等级下限 | 黄牌 | 保留原级一季，须提交改进计划并指定帮扶人 |
| 连续两季低于下限 | 降一级 | 降级不羞辱，公开说明原因与改进路径，避免组织内形成恐惧 |
| 触发一票否决 | 降两级＋帮扶期 | 立即生效，不等季末。帮扶期三个月，期满重评 |
| 连续四季保持高阶 | 进入储备名单 | 员工进储备干部、供应商进战略名录、客户进共创委员会 |
② 诚信：数据造假、记录造假、对客户与伙伴说谎。
③ 安全：造成安全事故或隐瞒安全隐患。
④ 报复：对提出批评意见的人打击报复。
⑤ 拆台：对外损害共同体声誉、泄露商业秘密。
⑥ 推责：出现重大问题时隐瞒不报、嫁祸他人。
这六条一旦查实，不论业绩多好，一律降两级并公示原因。制度的严肃性，取决于它敢不敢处理业绩最好的人。
第二，提意见必须举事实、举例子，不接受"希望加强""有待提升"这类空话；
第三，被批评者当场只能做两件事：确认事实，或说明背景。不许辩解，更不许反批评。
等级权益与约束
等级不挂钩利益，就只是墙上的一张纸。
| 等级带 | 领航团 | 中坚团 | 同盟团 | 主力团 | 友军团 | 人民团 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 高阶 L7–L9 |
分红系数 1.5；重大事项一票建议权；可提名接班人 | 扩大授权额度；优先外派与培养；可列席决策会 | 分红系数上浮；优先参与新项目；共识会常设席位 | 工匠津贴；优先晋升与调岗；带薪学习名额 | S 级战略供应商：长约＋优先付款＋订单份额倾斜 | 钻石会员：专属管家、新品优先体验、共创委员会席位 |
| 中阶 L4–L6 |
正常分红；参与战略研讨 | 标准授权；正常晋升通道 | 正常分红；参与季度共识会 | 正常薪酬与晋升通道；可竞聘组长 | A 级供应商：常规账期、稳定份额、参与同盟例会 | 金卡会员：标准会员权益＋积分加速＋活动优先 |
| 初阶 L1–L3 |
进入辅导期；限制单独决策；须配导师 | 进入辅导期；授权上收；须完成必修课 | 观察期；限制新增出资与新项目参与 | 岗前强化培训；不得独立顶岗；限期达标 | B 级供应商：限量份额、缩短账期、须整改达标 | 银卡会员：基础权益；尚未进入共创名单 |
学习节奏表
学习如果不能排进日程，就一定会输给眼前的事。
| 军种 | 每日 | 每周 | 每月／每季 | 形式要求 |
|---|---|---|---|---|
| 领航团 | 十分钟读原著或时政，写一句批注 | 一次一线调研（不少于 2 小时，有原始记录） | 每季一次"司令部学习会"＋一次自我批评会 | 必须本人讲，不许代讲；会议纪要当天出 |
| 中坚团 | 晨读三分钟，与班组同读 | 一次班前会十分钟：讲一条方法＋一个本周案例 | 每月一次复盘会（本人先讲自己的三个问题）；每季一次 360 评议 | 案例必须来自本部门真实发生的事 |
| 同盟团 | — | 共读一篇统一战线相关原文（线上打卡即可） | 每季一次合伙人共识会：讲清经营实况与下一步 | 经营数据要真给，不能只报好消息 |
| 主力团 | 晨读三分钟（每日一课抽签） | 一次服务案例复盘：本周最差的一次服务怎么改 | 每月一条改进建议；每季一次 SOP 抽查与评级 | 建议被采纳即加分，未采纳也要回复原因 |
| 友军团 | — | — | 每季一次同盟例会：质量通报＋标准共识＋利益沟通 | 标准共同签署，不单方解释；账期公开透明 |
| 人民团 | — | — | 每月一次会员共创日：提意见，我们当场改 | 改了的要告知，改不了的要说明原因 |
② 不许代学代打卡：发现即视为造假，按一票否决处理。
③ 会议不许超时：晨读三分钟就是三分钟，司令部学习会不超过 90 分钟。 学习一旦变成负担，组织就会用应付来保护自己。
管理统计与预警
前面所有的设计，最后都要落成一张表。能统计，才能管理。
统一台账字段（建议用一张表管到底）
字段设计遵循"一行一主体、一月一行"，方便透视与导出：
| 字段 | 类型 | 说明 |
|---|---|---|
| 编号 | 文本 | 唯一编号，军种代号＋序号，如 S-0142、V-0037 |
| 主体名称 | 文本 | 姓名／企业名／会员名 |
| 军种 | 枚举 | L／M／P／S／V／C 六选一（用于分组统计） |
| 五维得分 | 数值 ×5 | 学信行绩众，各 0–20，保留一位小数 |
| 加权总分 | 公式 | Σ（维度得分 ÷ 20 × 该军权重），自动计算，不手填 |
| 等级 | 公式 | L1–L9，由总分自动对照，不手填 |
| 等级带 | 公式 | 初阶／中阶／高阶，用于统计分布 |
| 状态 | 枚举 | 正常／黄牌／降级／帮扶期／保护期 |
| 一票否决标记 | 布尔 | 触发即置真，并记录事由与处理决定 |
| 统计期 | 年月 | 如 2026-Q3，用于纵向对比 |
组织同心度看板（每季度出一次）
| 预警 | 判定条件 | 处置动作 |
|---|---|---|
| 绿色 | 加权均分 ≥ 80 | 正常推进；把高阶者经验编成案例，进入下一轮学习材料 |
| 黄色 | 加权均分 65–79，或红牌占比 10%–15% | 限期一个季度整改；增加学习频次；高管下沉到该单元带班 |
| 红色 | 加权均分 ＜65，或红牌占比 ＞15% | 暂停扩张，先整组织。历史经验很清楚：队伍思想不统一的时候，扩得越大垮得越快 |
② 统计口径一年不变，中途改口径等于毁掉全部历史数据；
③ 高管团队单独统计并公示其均分——上面不公开，下面必然不信。
同心等级自评器
选军种，拉五维分数，立刻算出加权总分、等第与下一步该做什么。
组织同心度统计器
填入各军的人数与平均总分，看整个组织的同心度处于什么状态。
统一思想，一致行动
这一页想做的事只有一件
把"统一思想"这四个字，从一句口号变成一张可以填、可以算、可以对比的表。
思想统一不是让大家想得一模一样——那既不必要，也不可能。
真正的统一是：面对同一件事，六支队伍能用同一套语言描述它，用同一套标准判断它，然后各自按自己的位置去行动。
领航团负责把方向说清楚，中坚团负责把动作翻译准，主力团负责把标准做到位，
同盟团负责共担与共守，友军团负责稳定供给，人民团负责给出真实评价。
当年能把各阶级团结起来共同为了新中国而努力，靠的正是这一套：分清敌友、区别要求、给出位置、指明上升的路。
这套东西不属于某个时代，它属于一切"要靠一群人完成一件难事"的场景。
而它真正生效的那一天，是你发现组织里最一线的人，也能准确说出这个季度的主要矛盾是什么。